,李四、王五是工程师,则部门经理和项目经理张三完成了20万的业绩指标,李四、王五的业绩指标由张三根据二人在项目中的实际情况分配为:李四3万,王五17万。岗位对应“业绩指标”:部门经理:参考部门的“业绩指标”总数;项目经理、工程师:部门经理根据各员工的实际工作能力分配“业绩指标”并报总经理室审批。“业绩指标”的计算方式:“业绩指标”实际完成数/“业绩指标”*权重系数例如:项目经理张三的“业绩指标”为40万,实际完成20万,那么其业绩指标得分为:20/40*60=30分“业绩指标”对薪酬调整的影响“业绩指标”对薪酬调整的具体表现为:工资越高需完成的“业绩指标”越高。具体详见《薪等表》。“业绩指标”对绩效工资的影响部门的“业绩指标”完成情况将影响员工的绩效工资,具体做法是,当期的部门“业绩指标”完成情况与个人的绩效工资挂钩,部门整体完成情况较好时,员工的“绩效指标”则较高,反之则较低。如部门当期的“业绩指标”全额完成时(或超额完成)则为100分,最低值为0分。季度对应“业绩指标”:一季度二季度三季度四季度xx%xx%xx%xx%“业绩指标”对绩效奖金的影响个人的“业绩指标”完成情况折算成系数纳入绩效奖金的计算公式。如全额完成(或超额完成)则为100分,最低值为0分。其它其它细则详见《业绩指标管理办法》关于软件业务绩效控制的思考建议公司不能仅从中心或是部门的角度出发来衡量某个中心或某个部门绩效管理的合理性,而应从公司的市场战略、主营业务的特点、当前所处的发展阶段等方面全盘考虑其中所涉及的各个中心、部门、个人。考核的角度应多维度,重要的考核指标,建议也应保持一致。例如:公司的生产部门(包括中、高层管理人员),不仅要考核:工作量和评价,同时还应效仿销售平台,重点考核业绩指标(营业收入)的完成情况。生产部门只有更加贴近于市场、客户和行业销售才能在满足当前市场要求的同时,不断的改善、进步。
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