,增长率超过25%的不得分,平均住院日增长率以去年同期增长率为基准,每缩短2%加0.2分,每增长2%扣0.2分;在内部流程维度和学习与成长维度中也依设置的指标绩效分值来进行考评,每月由绩效考核办汇总考评分数得出科室的绩效总分。在医院财务对科室每月的工作情况进行充分核算的基础上,将科室最终的收支结余数乘以绩效总分便可得出科室的绩效薪酬,然后再根据科室岗位设置情况按照一定的比例进行二次分配,即为个人的绩效薪酬。在个人绩效薪酬分配比例方案上我们坚定着这样一个原则:保证20%的优秀专家的薪酬要比其他医院的人才高得多,60%的普通员工的薪酬要略高于其他医院的普通员工的薪酬,20%最差员工的薪酬要低于其他医院的薪酬。目的就是为了确保能建立吸引、培育、保留优秀人才的机制,用机制吸引优秀人才,驱走绩差人才,提升医院的整体素质与核心竞争力。Р 六、平衡计分卡实施情况分析Р Р 医院每季度组织对绩效管理指标完成情况进行检查总结,跟踪掌握指标落实进展,及时发现解决执行过程中存在的矛盾问题,并针对医院根据形势任务发展需要对总体战略目标、主要流程、岗位职责等作出的调整及时修订、更新绩效管理体系结构,从而保证整个体系的完整性,达到不断完善整个体系的目的,使绩效管理体系能够更为紧密地同医院的经营战略联系起来。Р 某中西医结合医院运用平衡计分卡的价值理念,构建考评体系和考评指标,并通过对综合指标的实时和阶段性考评,客观公正地评价医院管理工作中的成绩和问题,并将考评结果及时兑现到奖金分配中,为推动医院的持续较快发展积累了丰富的管理经验。经过三年的探索实践,医院的精神面貌发生了根本性改变,大家积极主动融入医院、投入工作,谋发展、求创新、重服务、树形象、作表率的热情动力日益高涨,医院服务病患的能力水平得到全面加强,病患的满意度和满足度得到大幅度提升,形成了我为医院发展服务、医院为我成长护航的和谐共赢的良好局面。
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