服务的支撑?品牌形象需要物业服务品牌与工业区产品品牌协调发展?园区运营和配套需要物业公司提供更多的增值服务营造便利的商务和工作空间?体育场、培训中心等配套设施和酒店、公寓、写字楼等多业态产品对物业服务提出了多样化要求Р目录Р一、内、外部环境分析?内部分析?集团地产业大发展战略?物业公司自身经营分析?外部分析?二、战略定位与目标?三、公司整体发展战略?四、三大业务战略举措?五、战略支撑保障体系?六、战略规划内容小结?七、三年行动计划Р内部分析逻辑框架Р企业概况Р经营分析Р价值链分析Р人力资源分析Р结论Р内部分析核心结论Р招商局集团地产业发展、市场“三有”政策的实施,推动招商局物业在服务品牌、业态结构、管理规模、市场定位等方面树立了市场领先地位,形成了具有市场竞争力和丰富物管经验的优秀团队Р结论一Р当前招商局物业急需一个系统、完善、明确的战略规划,以团结所有员工、指导企业未来的发展方向,并系统解决盈利性、发展速度等方面的问题Р结论二Р从财务分析来看,成长性相对不足、盈利性有待提升是招商局物业的主要问题,营业成本与管理费用增长过快是盈利能力受到制约的主要原因,招商物业需着力提高运营水平、管理效率和成本控制能力Р结论三Р从业务构成分析来看,物业服务费是主要收入来源,顾问管理费收入占比较低,多元化业务收入尚未形成规模,商业模式较为传统、单一,需积极进行突破与创新,培育可持续发展能力Р结论四Р从价值链分析来看,需加强服务模式创新、提升服务策划与设计能力,强化服务品质与对客服务效率,进一步推行精细化管理,提升物业公司在价值链中的地位,加强开发进程中物业前期介入的功效,提升物业对地产品牌的支撑Р结论五Р从人力资源分析来看,人工成本快速上涨,使公司面临巨大的成本压力,历史包袱重、存在一定的冗员负担、高端专业人才储备不足、绩效薪酬体系需逐步完善,尚未形成系统的以服务业绩为导向的考核机制Р结论六
全文预览
