物业实际使用者已完成互联网消费教育,能够接受比较新的商业模式,但基于 LBSР 的产品供应相对匮乏Р LZ 快速的城市发展与其承载力相矛盾,城市管理面临挑战,存在商机Р Р 9 / 21Р3.1.4 威胁Р 国税总局的税收改革会增加物业企业的负担Р 最低工资的持续上涨将进一步削弱物业行业盈利能力Р LZ 的住宅市场结构目前处于完全竞争状态,资本回报率保持下跌状态Р3.2 SWOT 战略制定Р 在梳理出企业未来面临的优势、劣势、机会和威胁后,可以通过 SWOT 矩阵确定未来的Р发展方向。Р3.2.1 SO 战略组合Р LZ 的城市的快速发展,尤其是第三产业的发展将推动更多的物业需求,与此同时快速Р地城市发展也带来了城市治理问题,而消费者在完成互联网消费教育后缺乏 LBS 市场的产品Р供应,在 XL 物业和 XL 集团的品牌影响力,可以提供相应的产品系列满足客户需求从而快速Р占领市场。Р3.2.2 WO 战略组合Р 面对劣势和机会,首先可以考虑通过与行业内领先的企业合资、合作的方式快速提升企Р业的服务能力,帮助公司快速发展;其次,需要吸引和储备各类人才,通过人才梯队的建设Р保证公司未来可持续发展;最后,需要通过股权激励等形式保证员工与企业的利益一致性以Р激发员工的主观能动性而使得企业能够永续发展。Р3.2.3 ST 战略组合Р 面对税收、工资上涨和激烈的竞争,需要企业利用自身创新能力和管理能力,在威胁中Р寻找商机,通过研发新的适应市场的产品而获得主动权。Р3.2.4 WT 战略组合Р 针对劣势和威胁,还是需要提高自身的项目服务能力和企业管理能力,再利用 XL 集团Р已有的物业资源快速切入市场,循序渐进,扩大在企业 LZ 市场的影响力。Р 在对内外部环境进行分析得出发展战略方向后,就可以以此为指导进一步进行公司的战Р略决策。Р Р Р Р Р Р Р 10 / 21
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