nt、timelimited(具体的、可以衡量的、能够实现的、与目标相关的或结果导向的、有时间限制的)。在KPI制定过程中Р,平衡好这五个方面的要求是一个艰巨的挑战。其次,KPI毕竟要通过具体的部门和员工来实现。因此,使KPI得到部门和员工的理解和支持非常重要。要做到这一点,不仅需要充分的沟通,而且需要企业将其与部门目标或个人目标结合起来。Р4.1.2未能将绩效指标与员工关心的方面结合Р如果说绩效考核代表的是企业的根本利益,那么员工个人的根本利益可能是薪酬、晋升、奖罚个人成长等等。也就是说,我们要将绩效考核的实现与员工的薪酬、晋升、奖罚、个人成长等员工关心的方面结合起来,这是绩效考核得以有效操作的重要方面。在这一方面,通常在实践中存在的最大的问题并不是企业没有将绩效考核与员工的个人薪酬、晋升、奖罚、个人成长结合起来,而是忘记了为什么要将绩效考核与这些内容结合起来,即绩效考核的根本目的是什么。如果部门和员工的绩效考核制定出来以后,没有真正体现它们与企业目标的关系,那么绩效考核成了无源之水,无本之木,绩效考核的目的价值不知不觉中被工具价值置换掉了,绩效考核就难免变成了为了考核而考核。这是造成之前所提到的中小企业绩效中存在问题的最根本的原因。如指标制定中的讨价还价问题,其原因主要是考核指标制定中没有将企业绩效实现作为客观标准;考核执行中执行不严格,执行时有些员工不愿配合,甚至反感的问题,是由于指标本身不够科学合理,考核者和被考核者对指标是否客观、公平、有效缺乏信心;考核结果应用中的考核无反馈、考核无明显激励等问题,也是由于考核者对于考核指标的合理性缺乏信心,不敢承担考核的责任,从而不敢对员工进行反馈,也不敢将考核与激励真正挂钩。实际上,如果不能在绩效考核中始终将企业绩效的提高作为惟一的根本的目的,那么,绩效考核不仅不会产生好的作用,还有可能将企业的一些消极面和不良文化进一步放大。
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