酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。Р据统计,企业绩效不好的原因,有50%就是缺乏绩效反馈。(郭洁,2010)Р单纯的绩效管理并不能起到激励作用,只有与薪酬紧密结合的绩效才能够充分调动员工的积极性。为了更好的激励员工,多数企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种与灵活多样的薪酬体系紧密挂钩个人绩效和团队绩效丰富了绩效管理的内涵。设计合理的薪酬能满足员工的多种需要,激发其工作动机,影响其态度和行为,鼓励其创造优良效绩,发挥其个人潜力和能动性,激励其为企业效力。(王路军,2009)Р三、某企业绩效管理现状Р(一)某企业现状Р1、企业简介Р公司创建于1997年,经过十几年激励的市场竞争及各领导与管理人员的共同努力,现拥有土地面积87000平方米,建筑面积 68000平方米,固定资产7500万元,员工1000余人,为更好的调动员工的工作积极性,奖优罚劣,完成部门年度目标的实现,保证公司年度业务规划,2009年制定绩效管理体系。Р2、企业组织结构图Р财务总监Р财务部Р行政部Р人力资源部Р安保能源部Р生Р产Р副Р总Р生产部Р采购部Р技术部Р质检部Р仓储部Р包装部Р设备动力部Р高级经理Р执行经理Р总经理Р3、企业绩效管理概况Р(1)绩效管理工作组Р领导组:各部门经理、人力资源部绩效考核专员。工作职责有:负责完成企业下达的年度业务计划,确定工厂年度业务计划;负责审核确定对部门/车间绩效考核的指标、标准、权重,并根据实际情况对考核细则予以调整;负责确定对部门/车间年度工资总额的投放(包括岗位工资、绩效工资、工资总额增量)。Р工作组:行政部、财务部、人力资源部、生产部、技术部、质控部、安全环保能源部、设备动力部。工作职责是分别负责本部门的考核细则,向人力资源部每月按时提供考核结果;人力资源部是绩效管理工作归口部门,负责制定人员管理、劳动效率
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