且设定了相对来说较为严格的标准,但实际工作中,这些指标涉及的责任单位较多,而且协调起来难度较大。Р准时结单率要求是75%(该要求是计划管理部根据历史销售情况预测制定的),实际工作中,做的最好的生产线准时结单率能做到70%,该线2年以上的老员工占全体员工的40%,上世纪九十年代及以前出生的员工占全体员工人数的75%,约3成的员工是多能工(多能工:能在多个关键岗位工作的员工),80%的员工是大学学历,接受过正规的大学教育;做的最差的生产线准时结单率为0%,一天5个订单,没有一个是按时结单的,这条线的特点是90后充主力,就一个FQC是女性,其它的都是男性。制造中心管理部制定的准时结单率在最好的生产线都不能做到达标,在其它的生产线就更不用说了,该项考核指标设定分值过高,与实际生产情况不符,让很多生产线都感叹“变化再快也赶不上计划设定”,设定的标注不仅起不到预期的考核目的,而且严重挫伤了员工的生产积极性。Р三日结单率是指在三个连续工作日内生产订单的完成数占生产订单总数的百分比,计划管理部设定该考核指标的目标值为95%,计划管理部设定时是预计定子无不良品,转子配件供应准时。在实际工作中,2011年xx月的一组统计数据可以说明:Р表3-1 三日结单率数据分析表Р*数据来源于公司QIS系统自动生产的生产日报表。Р说明:有可能多个二级问题共一个一级问题来源点。如二级问题补料不及时,它对应的一级问题有采购不到位和机壳欠料;在另一个条件下,机壳欠料这个二级问题有两个一级问题来源点:配套一厂欠料和采购欠料。Р 从表3-1不难看出,在三日结单率这个考核指标面前,真正属于制造工厂装配车间的因素———管理不到位和装配问题,它们在影响三日结单率的主要问题中所占的比率仅为23.33%,而三日结单率的考核对象只为制造工厂一个单位,由此不难看出考核指标的设计与实际工作情况不相符合的事实。Р班长绩效考核关系不合理
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