层级划分后,按类别不同分别进行绩效考核,这一考核机制很难企业战略的高度综合考虑企业的长远发展,被考核部门主管的配合程度也是影响绩效考核工作难度和效果的重要因素,另外将考核结果看作承担职责部门的意识,也不利于在企业员工之间形成有效合力,难以充分凸显企业战略的牵引和指导功能。Р2.绩效考核体系设计缺乏合理性Р由于各种历史遗留问题的影响,银一百公司在管理上比较注重对既定指标的考核,在管理考察时实行责任制,对于绩效管理理念既没能有效界定也没有完全落实到位,甚至将绩效考核和绩效管理的概念相等同相混淆[5],直到近年来,随着企业内部绩效管理工作的不断深入,大家也逐渐认识到绩效考核只不过是绩效管理的一个重要方面。理念上的认识模糊也进一步导致相关工作在实践上不能得到有效的落实和体现,认识上的模糊也导致很多考核工作停留在工作完成之后,如在重点工作计划会议上只采纳了泛泛的工作进度汇报,并没有有效凸显出对应的重点工作;指标很多,但与战略管理相对应的重要指标并未能得到重视和区别对待,也未能层层分解后落实至具体的责任人。绩效考核指标体系设计不合理,绩效考核指标的设置也未能完全绩效考核目标来进行,具体表现在考核指标没有量化,没有以岗位职责为依据的岗位考核,在不同岗位、部门和级别之间没有形成必要的关联性。对于绩效考核的理念和方法,银一百公司一直以来都非常注重对国际先进经验的模仿,生搬硬套,没有结合企业的行业特征、战略规划和发展阶段进行深入分析和探讨,常常出现水土不服的现象。Р3.绩效考核缺乏有效沟通和反馈Р银一百公司一直以来主要采用责任制的考核方法,由绩效管理组织部门负责相关统筹工作,根据具体岗位职责确定相应的责任指标,结合时间节点对指标要求和实际工作完成情况进行对比分析,并将考核结果反馈至人力资源管理部门后与奖惩结果挂钩,采用的是一种自上而下的事后结果管理工作,并没有真正有效完成绩效管理工作的目的意义
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