此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突,原本的商家就会产生很大的心理不平衡,它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩,它是功不可没的,产生心理自大后的不平衡。就出现了商家不遵守双方协议的举动,如采用移花接木和偷梁换柱的手法,借格力品牌搞“体外循环”,将格力的资源转移到个人注册的小公司中去,以损害二三级经销商的利益,牟取暴利。而且,经销商是以利益为中心,其实力一旦足够强大,对厂家的政策也就不会言听计从了。而作为格力而言,必须要维护其自身利益,特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人,必然要把握销售分公司的主动权,例如在各个销售分公司内部,财务部长均是从格力总部统一派遣,与格力总部保持垂直关系,对格力负责。同时,在政策的控制上,格力也把握着主动。在这样的情况下,格力也很容易产生居高临下的态度,不把各地的销售分公司放在眼里。2.自建销售渠道的软肋格力的4S专卖店,似乎在这几年取得了十分显著的成绩,对格力空调的贡献不可否认。直到今天,专卖店数量超过2500家、专卖店与卖场销售比例1:1年销售额超过200亿等等。那么,它到底是不是完美的呢?第一,自建渠道成本高,这一点是毋庸置疑,甚至不比大卖场收取的入场费,周年庆典低。第二,专卖店的销售力不强,格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建,这些专卖店当前之因此有销售业绩,靠的其实是卖场带来的这种消费便利性,而不是说真正靠其自身的品牌拉力,否则它完全没有必要挨着卖场建门店。由此可见,格力的这种营销方式并不是完美的三格力空调模式的适用性以及建议。任何的营销模式都有着其时代性。不得不承认董明珠创造的“区域性营销公司模式”对格力今天的销售成就起到了无可替代的作用。可是随着互联网与信息技术的发展,类似于淘宝和京东等购物网站显示出其强大的销售能力,格力现行的营销模式能否适应这种巨大改变并保持销售业绩的增长还值得我们去观察与研究。
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