通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。Р一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居,北京万通股份和万通鼎安物业管理公司,中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。Р第三类管控类型是操作管理型,大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。Р除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。Р3.2房地产企业的集团管控模式选择模型Р对于日益发展壮大的房地产企业集团而言,为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知,外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始强练内功,提升内部管理水平。其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制;怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制;如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。Р 影响集团管控模式选择的因素虽然非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度(见图 1):
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