设备采购等集中在集团进行, 在保证质量的前提下降低成本,提高市场竞争力。 d 打出自己的品牌, 形成品牌优势, 实现连锁经营, 实现集团化规模增长。从可持续发展的角度看, 房地产企业实行集团化管理, 有利于积累品牌优势和文化优势, 对外增加影响力, 对内增加凝聚力, 为跨地区连锁经营创造了条件。另外, 房地产企业在品牌和管理足够强大时, 针对本企业现状,量力而行实施兼并收购,朝资本运营方向发展,这是在激烈竞争中取胜的关键。 3. 房地产企业集团管控模式的选择 3.1 集团管控模式简介当房地产企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践, 人们发现, 集团管控模式基本上可以分为以下三种类型: 操作管理型、战略管理型和财务管理型。财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定, 集团主要关注财务目标的实现, 并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言, 在非主业领域采用这种管控模式比较多, 比如万通集团和万通东方策略公司, 华润集团和华润房地产经纪有限公司, 绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源, 制定集团整体发展战略, 通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地, 这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居, 北京万通股份和万通鼎安物业管理公司, 中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。第三类管控类型是操作管理型, 大部分房地产开发公司都是属于
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