门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权同时,每种管控模式也有各自的特点和要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设金融控股型战略管理型操作管理型严格的财务控制,松散的结构,几乎没有协同效应共享战略、知识和管理高度管理控制型,目标设定和评估机制、预算、战略、人员的委派等财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略协同战略、关键资源、运营、技术、财务、人力资源开发、营销采用正规的财务报告,设定最低业绩指标,表现不佳的子分公司将被放弃管理协同效应,强化战略实施,进行干预强制使用统一的服务/资源,总部管理层深入指导各子分公司的日常生产运营公司收购的技能,尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力较高的综合战略技能,注重解决主要问题并建立流程制度“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作,我们属于同一家公司”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们相信总部会提供最好的资源支持”根据业务单元的不同战略地位和业务特征,LD集团应当定位于生产经营者和战略控制者,其管控模式以操作管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式LD集团操作管理型战略管理型资源勘探公司从事采选业务的各子分公司采、选业务是公司现金流的主要来源,是企业持续增长的基础,是公司的核心业务业务性质比较单一,管理水平有较大提升空间地域距离不大,有利于协同管理是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式是公司的成长业务需要跨区域管理业务独立性较强多项目管理,形成多点布局生产经营者战略控制者母公司承担战略管理、投资管理及业务管理,职能集中在集团总部母公司设定总体战略方向,对子分公司的经营进行详细评估
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