四个层次一是对企业经营者可实行年薪加奖惩的办法,将本人年薪收入与企业经营效益紧密挂钩,每月发基本工资,年终结算时视企业效益好坏与经营业绩优劣来决定经营管理者的实际收入。二是对企业中层管理人员和部门骨干管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制,可将其年薪除以 12 个月,每月支付 90% 的固定月薪,余下的 10% 统一由各部门主要负责人根据年终考核情况,自主在本部门范围内进行二次分配。三是对基层单位的管理人员实行风险年薪制, 可从各岗位年薪额中扣除 40% 作为风险年薪,与本单位的各项经济指标挂钩,待年终考核结束后视情发放。四是在普通职工中统一推行岗位工资制,即按规定考核上岗后,按月发放岗位工资,不与经营业绩挂钩。当然,对当年度有突出贡献的职工,无论职务高低均可给予特殊奖励,实行年终特殊贡献奖,并辅之以适当的企业表彰。如果在绩效考核中注意区分这四个层面,就可以通过对企业不同人才成长的不同阶段,分别采取不同的激励办法,为重组后企业培养更高素质的职工队伍奠定坚实基础。企业人力资源管理是一项全面而系统的工程,它的核心目标是最大限度地激励职工,使企业内最有潜力的资源——人力资源得以有效开发,并最终服务于企业工作目标。凡是能够调动职工积极性,充分发挥职工价值的相关职能,都应该设计在企业人力资源管理系统中,大到宏观层面如远景规划、战略目标,小到具体操作如人员招聘、绩效考核、激励机制等等,其间还存在着企业组织机构、职位设计、企业文化等其他层面。因此,企业在重组变革中, 应该通过人力资源管理转型与机制再造,进一步提高中高层管理人员和技术人员的地位和作用,进一步建立健全包括薪酬激励、事业激励、感情激励在内的激励机制,进一步强化企业人力资本投资, 并将其作为企业投资的重要组成部分在财务上作出必要预算。作者简介:崔剑( 1970 —),男,江苏南通人,现供职于南通港口集团有限公司,主要从事企业管理。
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