二、存在的问题(2/3)Р重点工作体系存在的问题?统筹性、系统性不够。很多方面的行动,实际上都是围绕某个特定的目标,但是行动之间缺乏必要的衔接和协作,致使执行的整体效果不明显。?层次性不够。集团战略层面的重要任务必然是集团班子成员来抓,但是落实战略行动的主体又必然是集团公司的部门和相关成员企业,如果对战略行动没有统一的认识,对执行的责任没有明确的界定,那么很容易给人一个层次不清的疑问。?重点不突出。战略任务数量多,但没有抓住重点。 2008年的重点任务,在准备过程中曾提出100多项,最后定稿时仍有66项,大家经常质疑任务多。Р二、存在的问题(3/3)Р分解程序方面存在的问题:主要是分解责任、沟通和承诺等方面的问题。如,?集团层面的战略分解,主要是战略规划部负责,领导的任务是审核、确认、批准;?明确任务的要求(内涵)以及下一级行动计划是职能部门在准备,责任领导负责审核、确认;?成员公司承接集团下达的战略任务,并不一定和成员公司的某个班子成员挂钩,而是直接下到了负责具体工作的基层。责任链断裂!Р三、改进的方向(1/2)Р解决老问题。上述问题,如果不从方法和程序上进行改进,很难获得实质性的解决。?满足新要求:2009年集团推行全员绩效计划,在战略目标分解方面要求很高。?各级目标和任务必须SMART。?体现逐级向下的责任分解,不能断链条。?分解要体现逐级向上的业绩承诺。?实现组织绩效和个人绩效的高度统一。?发挥集团统筹作用与部门、成员公司的协同效应。Р三、改进的方向(2/2)Р重点推进以下三个方面的改进:?一是,从方法上进行改进,采用逐级承接分解法(DOAM模型)进行分解。?二是,从工作流程上进行改进,采用逐级分解的方式推进各级组织和人员工作目标和任务的确定。?三是,从跟踪方式上进行改进,改进以往由战略规划部组织面谈的方式,改用业绩辅导的方式,由绩效合约的签约方进行绩效跟踪与辅导。
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