并以一年为一个培养周期,编制详细的培训实施计划Р1Р2Р3Р4Р5Р6Р7Р8Р9Р10Р11Р12Р建立培养档案?进行个性测评Р责任人Р高管管理部?大区、分部人资Р导师Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р被培养人员本人?(对所辅导的对象)Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р双月度?沟通Р辅导员?(由HR人员担任)Р季度?沟通Р季度?沟通Р季度?沟通Р季度?沟通Р培训中心Р被培养人员本人Р辅导员?(由HR人员担任)Р各类培训课程的实施Р一门专业课程?的开发Р一到两次培训课程的讲授Р日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排Р培养效果?评估Р此图为示意Р组建核心人才培养项目实施团队,明确各方职责,实施培养计划Р公司人力资源部Р调研培训需求,制定培养目标?编制核心人才培养总计划?评估培养效果,向项目实施团队提供反馈?审批修订后的培养计划Р核心人才培养?项目实施团队Р基于总计划,实施具体培养项目?根据培养效果的反馈,修订培养分计划,报批后实施Р此图为示意Р对被培养的核心人才定期进行规范的评估Р由高管管理部和绩效管理部主导,各级人资体系配合实施Р时间节点Р责任部门Р以一年为一个培养周期,一个培养周期结束后,对所有培养对象进行盘点和综合评估Р结合次年的人才盘点工作,以培养档案为基础,以访谈等形式为辅进行综合评估Р评估方式Р此图为示意Р评估结果可以用于调整参与培训的人员名录Р通过评估将所有培养对象分为以下几类Р已经晋升的?拟晋升的?已具备晋升潜力,但尚无合适岗位的?尚需继续培养的?培养期内表现较差,配合度低,不符合核心人才要求的Р第一类和第二类人员培养周期结束,可将培养档案封存备查;第三类人员由辅导员进行持续关注;第四类人员进入下一个培养周期继续培养;第五类人员淘汰出核心人才名单Р此图为示意
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