国企业兼并研究》(1999)对并购后主管的选派和人才的安置进行了阐述,认为为并购后的企业选派有专业管理才能并且忠诚于并购方的主管是实现企业整合经济效益的有效途径,认为只有派员对被并购公司进行直接控制,才能保证并购方经营决策的执行和并购整合效果的发挥。郑海航同时也强调, 很快地离开被并购企业的人员,‘往往是那些有技术,有管理能力和经验的人员, 应该在过渡和整合阶段采取切实可行的措施稳定和留用这些对企业发展相当关键的人员。何广亮(1998)对企业并购后被并购企业留用人员的融合管理和裁减员工的安置进行了论述。目标企业中有些员工可能是很优秀的,要注意识别他们并挽留他们。对留用人员的稳定和激励,则提出了加强沟通,实施一些实质性的激励措施,如员工认股,提供升迁的机会,提供培训等办法。在对目标企业员工留用或裁减安置时则提出了请求当地政府人事部门安置和企业拓展多样化经营安置员工的办法,在并购前就应该考虑到对目标企业退休职工的安置和养老金问题,在确定并购价格的时候做出调整。程兆谦、徐金发(2002)分析了文化整合对企业并购成败的决定性作用。齐艳秋等(2001)认为,在实施整合的过程中,要达到预期效果应注意速度、管理团队、沟通三个方面的问题。倪浩,李克勤、熊九生(2003)从心理学的角度提出心理契约的概念,认为企业并购使员工原先与企业的心理契约遭到破坏,认为并购不可避免会给员工特别是被兼并企业的员工带来巨大的心理冲击和压力,导致其工作积极性受挫,甚至战略员工、核心员工的退出,这种现象冲击了原有心理契约的稳定结构,造成大量人力资本的浪费,因而强调了并购沟通的作用。王基建(2004)着重分析了企业并购中一种不同于财务风险的人才流失风险产生的原因,并提出了一些防范对策。二、并购企业人力资源整合的风险类型分析(一)员工心理变化风险并购对被并购企业在战略、管理等各个方面都会带来非常显著地冲击,同时, 6
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