则:“就经营业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。(6)奖惩分明海底捞的奖惩分明,即应该奖谁、应该罚谁,该如何奖励、该如何惩罚。在张勇看来,奖惩的方式既包括物质方面的奖惩,也包括精神方面的奖惩。物质方面奖惩的形式有升降工资、奖金的分配、职务的升级等;而精神方面的奖惩主要有职位提升、荣誉表彰等。比如,海底捞对那些在工作中表现突出的员工会给予出国游玩、享受股份的奖励;而对于那些在工作中经常出错的员工也会给予适当的处罚措施:降职、降工资、停职处罚等等。而且它的“奖文化”远远比“罚文化”要来得丰富:儿乎每个月都要给员工发四五次奖,有时候是一顿免费火锅;有时候是一天假期;有时候是十儿、二十儿块钱的现金……“罚文化”就显得苍白得多,基本上以批评教育为主。一般遇到问题,他们先想到的不是如何去责备员工,而是反省自己有没有没有做到位,没有培训好的地方。四、海底捞人力资源战略存在的问题及相应的改进建议1、海底捞至今为止尚未建立标准化的制度与流程,难以满足企业快速扩张的额需求,这可以说是连锁经营的头等大忌。对海底捞来说,82家店并不多,它述并不成熟,处在成长期。扩张到一定规模后,由于无标准化的制度,其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形,其复制能否得到完全的执行,这也是一个重要的问题。建议:如果海底捞一方而不愿放弃扩张,也不愿放弃特色,该如何处理呢?我觉得应该是标准化+当地化。所谓标准化,是将做事规范,人员规范流程,当地化则是根据当地经营特点,由地方管理者在标准化的基础上,添加个人魅力和当地特点。这两方面做下来,就能保证当前的效益稳定,但要组织不会形成诸侯割据,还要总部加强沟通和授权管理,采用信息化、物流化的多方面手段保证总部对地方的管理和沟通。制度化管理和人性化操作相结合的管理理念,将会是海底捞优化管理模式、提升核心竞争力的大势。
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