0.08 亿元, 总建筑面积约 133.2 万平方米, 建成后容纳近三万员工, 年产值达 180 亿元以上。这也是中兴通讯财务共享服务中心选址西安的重要原因。人员安排实现财务人员的平稳过渡是实施财务共享服务的巨大考验之一。曾有人估计, 企业采用财务共享服务以后,其财务人员可削减 1/3 至 2/3 。我国有 1200 万会计人,大幅度削减可能会给社会和政府造成巨大的压力。但也有业内人士表示, 会计信息化不会使财务人员闲置, 对于需要重新分配岗位的财务人员来说,再次分配也算不上分流,而是又一次转型。他们普遍认为,“业务财务人员”和“销售财务人员”是“闲置”财务人员比较理想的转型方向。除了帮助富余的财务人员进行转型,为财务共享中心的财务人员做好职业的规划安排, 也是保证财务共享服务中心人员不流失、平稳发展的关键。由于财务共享中心的工作枯燥单一, 重复性高, 工资相对而言并不高, 这将一定程度影响员工的稳定性。如果员工经年累月地重复 FSSC 流程中某个环节的工作,会阻碍他们对财务知识的全方面认识和操作能力的培养,时间久了也会有厌烦情绪,让他看不到职业的出口,造成人才的大量流失。所以需要设定基层管理岗位,进行必要的员工轮岗。基于财务业务特性划分职业层次, 形成基于业务的发展通道。同岗设定经验级别,待遇差异化。量身定制个人职业发展规划, 培养基层人员的综合财务能力。还要培养员工建立商业触觉, 充分和集团经营业务单元甚至供应链上下游客户合作,拓展员工的职业发展空间。案例:中兴通讯的财务共享之路中兴通讯公司 2005 年引入财务共享服务管理模式,提高了企业的财务管理水平,为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。缘起最初,中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢? 其原动力主要是以下两个方面: 一是落实成本领先战略。成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一, 也正是对这一战略
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