管理者提出更加综合的管理要求, 需要其他辅助职能进行支持配合, 协调管理的难度也大大增加。Р(五) 财务共享服务中心无法应对不均衡的业务需求Р会计核算类工作很容易造成月初与月底, 年中与年底的业务量严重不均衡。这样, 管理者既不能按高峰业务量匹配编制, 也无法动态调整业务与人员数量的匹配, 造成忙闲不均, 工作不够饱和, 财务共享服务中心人员会出现新的“期间冗余”现象, 从而浪费大量企业资源。Р与之相反, 有的财务共享服务中心由于职责定位不清, 反而超负荷工作, 不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工作, 而且承担了管理层乃至集团管理团队的工作, 使得财务共享服务中心出现人员缺乏, 工作任务难以完成的状况。Р(六) 财务共享服务中心的工作绩效和对于组织的存在价值难以衡量Р财务共享服务中心的建立是一项长期工作, 对于大型企业集团来说, 可能会持续到2-3年的建设周期。在这种情况下, 很难在短时间内见到非常显著的绩效结果。与此同时, 企业内部高层管理者本来对于集中的收权管理就难以接受。如果对于财务共享服务中心绩效价值再心存质疑, 会加重建设财务共享服务中心的进程与资源倾斜受阻。Р总之, 看上去很美的财务共享服务中心其实也并不是想象中的那么完美。企业集团应该认真评估自身的业务特征、信息化基础与组织发展战略, 考虑清楚财务共享服务中心的战略定位, 如果一开始没有考虑清楚, 就盲目跟进, 很容易达不到理想中的财务共享服务中心建设愿景。Р财务共享服务中心的出现, 为集团管控水平的改进提供了一个很好的平台和工具。从事会计运营的财务人员在物理上实现了从分散到集中的转变, 所有的人员能够基于统一的制度、标准、流程开展工作。人员管理、绩效考核能够得到有效的贯彻落实。同时, 财务信息也实现了集中共享, 集团公司能够随时获取各分子公司的财务经营结果, 并基于财务共享服务中心产生的数据进行财务分析。
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