验数据和目标期望值进行设计。2、对分管部门业绩的考核与评价办法经过对分管部门业绩的考核与评价,确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果和制度评价结果。考核及评价步骤如下:1)年终对各部门绩进行年度考核,得分A;2)计算各部门业绩平均值,记为B;3)计算高管人员所分管部门的业绩均值C:如果只分管一个部门,则C=A;如果同时分管多个部门,则C为所分管各部门A值的平均值A14)对各部门的年度业绩得分A取均值,记为C,并将其作为高管人员的基准业绩得分,将B值与其比较,得出一个相对比率,即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数G(G=C/B)。支付形式和延期安排一般在年度绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付,也能够现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大,也可考虑推迟支付年度激励报酬,但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果,因此应慎重使用。(六)其它收入1)长期激励纳入公司统一的长期激励计划体系。2)福利应适当提高高管人员的福利待遇水平,除了公司一个所普遍能够享有的福利之外,还应为其增设特别福利项目,如带薪假、具体建议请参见《薪资体系设计总案》。3)退休及在职消费限于公司目标的经济实力,暂时不考虑退休计划安排;对于在职消费,公司可视高管人员的工作性质、公司承受力等考虑为不同的人员设计一定金额范畴的在职消费基金,用于她们在用车、招待、休闲等方面的开销。(七)年薪标准的确定当前由于中国的职业经理人市场发育尚不健全,经理班子的薪酬水平缺乏可参照的市场及行业价格,因此其薪酬水平的确定我们建议暂时采用主要依据企业业绩的企业内部定价模式:即总经理的年收入应在公司税后利润的2%-4%范围内波动,并根据此取值及收入的各构成比例确定基本年薪、风险收入及长期激励的计薪标准,其它高管人员的收入能够总经理的收入水平为基准计算;或者采用双方协议议定价。
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