性、岗位之间的独冇性,需要从横向、纵向进行测算和验证,定期对绩效数据进行评估和分析,及时做好产品价格的调整,保证各业务指标绩效占比与银行考核导向一致,真正体现,指挥棒伯勺作用。银行绩效管理平衡涉及到从上到卜•、从左到右等方方面面很多内容,比如组织架构及流程再造,比如薪酬的波动和偏离度问题,还比如绩效考核权责利的平衡、各经营机构差异化客观上的不平衡、横向赛马幅度控制和考评尺度、标准的平衡等。在解决绩效管理平衡性问题方而,目前在很多商业银行都引入了平衡积分卡,它充分弥补了绩效评价体系偏重财务指标的不足,增加了评价商业银行竞争能力的非财务指标。平衡积分卡体现的平衡包括财务与非财务指标的平衡、长期口标与短期口标的平衡、结果性指标与过程性指标之间的平衡、银行内部管理与外部客户的平衡、前瞻性指标与滞后指标之间的平衡;其中财务指标就是一个滞后指标。银行同质化、金融脱媒等竞争激烈的情况下,以结果为考核、业绩为王成为很多银行的考核评价标准,只考核财务指标更关注短期而忽视了非财务指标等长期的效益,平衡积分卡则是从财务、客户、内部经营、学习成长四个维度综合来衡量。平衡是相对的,而不是绝对的。要用有限的财力调动和激励所有员工,就应该在配置上保持基本的平衡,充分利用指挥棒的导向作用突岀重点KPI指标或员工长期能力的提升;各商业银行在热衷于引入绩效管理体系时,要充分认识到绩效管理的平衡理念;诚然,绩效管理平衡远不止这些,比如严格考核规则的同时与人性化管理的平衡、定量与定性的平衡等等。平衡积分卡在银行绩效管理的应用捉供了很好的借签和思路,但在时机选择上要匹配和适合本行的管理现状,不能为了平衡而平衡。绩效管理是一项庞人而复杂的系统性工程,不能一蹴而就,是个循序渐近的过程,市场形势、银行产品定位、组织架构、管理人员思路等都在不断的变化,所以解决绩效管理的平衡问题也应该是从上而下或从下而上不断完善优化的过程。
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