生需求、满足需求、设计和管理。这些分类中有各种各样的子流程,每个子流程的作用都不能忽视。(4)第四,需要考虑的是在战略实施的内部过程中,如果城市经营主体拥有适当的能力、合适的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合,那么流程才能得到执行,这就是组织能力。提到的政府组织能力并不是狭义上的核心组织竞争力,而是更加宽泛的城市组织发展能力。不仅包括那些关键的、与其他竞争者相比具有优越性的政府组织能力,也包括那些与竞争者一样完善或者欠缺的能力。由于政府组织能力对每一具体的职能活动表现出高度的相关性,并且根植于城市经营职能活动中,这样城市政府组织能力就包含了经济视角和社会服务内外两个层面的内容。因此,拟建立一个“内外兼具”的城市政府组织能力分解模型。所谓“内”是指根据政府的各项职能活动,即从经济视角层面,围绕制度建设、城市规划、政府职能转变、促进就业、降低行政成本、城市基础设施建设等几个影响要素来确定城市政府的内部组织能力;所谓“外”,即社会服务层面来考察该城市政府的运行结果,包括指利益相关主体的满意度,尤其是企业满意、公众满意、社会安全、人才引进信息建设、招商引资等几个影响要素来确定城市政府的外部组织能力(下图)。当然不同城市还可以根据本城市具体情况,对这几个方面的组织能力内容进行增减或拆并。(5)最后,为了培育和发展城市政府的组织能力,最终整个系统又回归到利益相关主体的贡献价值上来。政府是主导、监督、协调与推动者,政府在整个经营活动作为主导者,是市场不发展的培育和推进者,是市场成熟期的监督者。各类企业、社会组织是行动者,通过政府的引导和对市场的培育,积极参与城市经营实践项目,逐渐成为城市建设和发展中的重要力量。公众是结果的检验者,所有的城市经营活动的最终结果都表现在城市的空间形态和精神面貌上,而公众对城市的发展与变化有最直接的感受,他们最有资格对城市经营活动的结果进行检验。
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