组织和员工绩效的目的也就无从谈起。绩效管理强调管理者和员工的互动,强调管理者和员工形成利益共同体,因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划,通过沟通、交流或提供机会,给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于:第一、管理者需要掌握员工工作进展状况,提高员工的工作绩效第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持第三、必要时对绩效计划进行调整。(海因斯,2005)而这些,富士康的一线领导即线长并没有做到,他们只是工厂的“监视器”,呵斥不拼命工作或者与相邻工位聊天的员工,并没有及时与员工进行工作进展的沟通,也没有在绩效考核之后找出问题的关键并与耐心辅助帮助员工克服。而中高层领导也只是关注与任务量、残次品率,以及机器是否保持高效运转、员工的出勤率等,忽视了员工个性的发展与沟通。4.3忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中,很多管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够。因此出现了四类问题,一是没有重视工作分析。工作分析的重要性不言而喻,它为人力资源规划提供了重要的信息,为人员招聘录用提供了明确的标准,为人员培训开发提供了明确的依据,为制定公平合理的薪酬制度奠定了基础。在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用,同时也会影响到人力资源规划的其他领域的顺利进行;二是绩效考核的标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式;三是缺乏业绩记录。使得在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手,无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价,最终使得绩效考评流于形式;四是绩效考核没有反馈,结果没有恰当利用。这样,绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
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