,提成=8万。 第四步,销售配额的框算。要完成1000万,需要多少人比较合理。如:某办事处10人,人均100万的合同额,公司老板或副总认为这个必须达成。 第五步,倒推出提成比例。如:提成=8万,对应合同额=100万,提成比例P多少?P=8/100=8%。 第六步,提成依据选取。合同额对公司来说不一定是最好的提成依据,因为有风险,要风险共担。怎么办?换成销售额(已经开票或发货)、毛利、净利。假定100万的合同额,测算出:销售额90万、毛利30万、净利15万,则提成比例,见表9.1。 第七步,再问一个问题,提成比例是否需要分段呢? 如:达到目标,提成比例=8%。就要考虑:超过目标,提成比例多少?9%吗?低于目标,提成比例多少?7%吗?见表9.2。 第八步,保底和封顶。提成方案,一定会问到:底薪是否有,最高多少封顶。如:低于目标的多少比例,提成比例为0%?高于目标的多少比例,提成比例要封顶? 第九步,确定提成的计算公式。如:提成=销售额*提成比例。 第十步,提成支付。根据回款到账作为条件,按比例支付或达到90%再支付。多少个月内支付。 总结下,提成的设计思路,就是下图的变通。工程量是工程公司的产值,也可以是销售额、万元产值、毛利等。 当然,在经济不景气,业绩不好的年份,可能还有阶梯式的提成。见图9.2。 举例来说,销售额每增加满100万,提成比例增加1%,而销售额增加不满100万,提成比例不变 下面介绍奖金的设计思路。两个要点:确定奖金基数、绩效指标。绩效指标更多是选取与销售相关的。奖金设计图,见图9.3。 更进一步的问题: 根据个人业绩,还是团队业绩,还是公司业绩?还是组合?勤劳的蜜蜂有糖吃 销售线除了销售人员,也有客服人员、商务、技术支持,这些人是拿绩效工资,还是与提成相关?与本团队自己对应,还是从销售部门的提成中再切块呢? 这就需要变化了。
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