所提交的课题研究报告进行评分。Р下属评估Р在储备人员轮岗、挂职期间,下属是其管理能力、管理技能最直接的受众,因此下属对其的素质能力评价也具有一定的参考价值。Р实操训练Р可以采取情景模拟测试,即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境,将候选人放入情境中,要求其完成各种各样的工作从而考察储备人才的各项能力或潜能。根据不同的职能类型,可以采取无领导小组讨论,让多名候选人一起围绕一个实际管理案例深入讨论,相互沟通、协调集体决策,达成一致意见;在公文筐联系中,候选人要处理一堆公文,对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、决策;而对于销售类管理人员则可以让其Р深入店铺,根据店铺的现状提出整改方案,帮助店铺提升销售额……РKPI业绩评估Р在储备人才轮岗、挂职期间,设置该岗位KPI指标,考核周期为1年。考核结束后针对KPI完成率排序,实行末位淘汰制。Р 根据以上评估考核,绘制储备人员胜任力图,不符合该岗位胜任力者淘汰出库,符合者进入人才库。Р人员录用Р 某中层管理人员岗位出现岗位空缺时,则从人才储备库中选取合适人选,若内部人才库不足时,及时从外部人才库中选取合适人员补充。防止因人员断档为企业带来的损失。Р若暂无空缺岗位,则需要继续安排储备人才的相关培训课程,持续考核,保持整个人才库的动态流动,不断补充新的人才入库。Р“凡事预则立,不预则废”,人才的战略性储备,是为企业的持续发展而储备的,如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成,Р“将帅”人才严重匮乏,那么这个企业想要追求高速发展,是注定要失败的。SM要实现“2014年240亿终端零售额”的宏远愿景,就必须始终以人才的培养作为企业发展的竞争之本,发展之本,以独特的人才储备战略,开阔的事业发展空间,优良的人才成长环境,有效的激励机制和以人为本的企业文化理念,“筑巢引凤”,才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才,才能打造一流的企业。
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