帐Р根据确定的绩效指标,各部门应当建立日常绩效台帐,记录工作和考核内容,作为绩效评分的依据;在考核对象有疑议时,绩效台帐作为原始依据,以便受理考核申诉。Р过程沟通与督导Р绩效实施过程中,上级应对下属工作进度与工作质量加以督导,收集必要的考评数据Р。Р直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况,发现问题,及时与考核对象沟通;Р投资管理部负责检查所属企业的业绩完成情况,发现问题,及时与所属企业沟通,并向集团主管领导汇报;Р当阶段实际业绩低于预期目标时,直接上级应当与考核对象共同分析偏差原因,提出绩效改进计划和具体实施方案(见附件十三);Р当外部环境的重大变化或出现不可抗力,导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时,考核对象须详述偏差原因;直接上级须充分调查,预测变化趋势,与考核对象共同讨论目标调整建议,并上报审批;Р直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况,监督改进效果。Р考核评分Р各考核主体对考核对象进行评分。考评人应当针对考核对象的绩效表现,以对集团负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。Р人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。Р绩效反馈与面谈Р直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果,并进行绩效面谈(见附件十二)。Р绩效面谈,应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结,并提出改进、提高的方向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标。Р考核结果应用Р员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。Р薪酬分配:Р季度业绩考核结果、年度业绩考核结果,作为绩效工资、年终效益奖金、绩效年薪等的计算依据,详见集团《薪酬激励体系设计方案》。Р综合评级:Р年度综合考核结果,作为人力资源部对员工的年度评级依据。按照年度综合考核得分,划
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