部客户满意度相关联, 需要重点考核保障基础工作的内容和质量, 将基础工作的量化考核和浮动薪酬挂钩, 并合理设计挂钩比例。但对于末梢维护、节能降耗等相对独立的领域的工作内容, 可以参考前端岗位进行划小承包。Р(3) 支撑岗位:对于财务、人力等岗位员工, 由于其更多从事支撑服务工作, 业绩不与收入、外部客户直接相关, 但与管理机制、内部客户满意紧密相关, 其绩效可量化性与可控性相对较弱, 因此浮动绩效的比例应适当减小, 可以将重点服务支撑事项的完成情况与浮动绩效进行挂钩。Р四、推进策略Р(一) 先试点, 再推广Р由于薪酬分配涉及员工的切身利益, 企业在推行绩效工资差异化分配时, 应选择若干个有代表性的单位进行试点, 对方案设计的分配规则实施效果进行有效的评估验证, 掌握员工对分配方案的接受度, 以确保薪酬改革全面顺利开展。从实施情况来看, 绩效工资拉开明显差距, 以某分公司渠道经理岗位为例, 由于不同人员的业绩差异带来个人直接收入差距幅度在3000元至5000元之间, 体现了多劳多得, 调动了员工的积极性, 2016年全省员工流失率也下降到0.9%以内。Р(二) 持续完善配套机制Р在试点基础上, 要结合员工的意见不断完善试点阶段的配套机制, 如对各岗位业绩合同的关键指标设计、内部关键事项的权力清单等进行持续完善, 让绩效工资差异化分配有章可循又易于操作, 逐步建立起以业绩为基础, 根据员工为企业贡献的大小、难易程度等, 制定不同的绩效工资分配模式, 经过三年的实践, 中国电信福建公司绩效工资差异化分配制度已经日趋完善。Р(三) 加强宣贯营造氛围Р为了更好地调动参与者的积极性, 人力资源部门要协同相关部门, 总结经验, 树立典型, 加强对差异化分配的宣贯与引导, 树立“要让干重活的员工先吃饱饭”的奋斗者文化, 让更多的员工主动参与, 争当小CEO, 靠自己的奋斗来赢得收入的提升。
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