一定比外企低。把工资结构调整以后,它就变了。所以薪酬水平并不比外企低,但薪酬结构的设计不合理。”Р3.薪酬结构如何寻找新的平衡点Р首先是对“内在薪酬”的不重视,使员工缺乏价值取向。薪酬结构包括两部分:内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利;内在薪酬表现在能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作。Р很多企业高层经常疑惑,企业人均收入都较高,但企业里面哪有业绩的概念?为什么?不是因为外在薪酬低了,根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬,而忽略内在薪酬,员工往往表现在缺乏价值取向和企业精神。在企业进行薪酬制度改革时,尤其要注意内在薪酬的提升,因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化,如何让员工接受和认同新理念文化,是非常重要的,因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致,就会阻碍企业的脚步。Р虽然我们强调内在薪酬,也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化,组织凝聚力强,有挑战性,但这个企业的外在薪酬也需要支持,空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说,你连基本生活都保障不了,却对他说,这个地方是有挑战性的,这是完全没有意义的。Р其次是“可变薪酬”比例过低,抑制了员工的创新精神。》在业绩稳定,有固定现金流,但业绩没有多大改善空间的企业,其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成往往会抑制员工的创新精神,形成不思提高的企业文化。而在转型企业中,情况恰恰相反,企业能给员工更大的改善空间,这就使得可变薪酬的比例需要提升,加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险,但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外,它的显著的作用,是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。Р所以,在薪酬战略中,薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例,寻找适合各阶段的平衡点,让薪酬能更好地推动企业转型。
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