业部,否则、凡事都集中在总经理等高层手里,总经理就会忙于日常的业务,而无暇考虑组织的长远发展规划,。而实行事业部制,公司的领导就可更多的考虑企业的长远战略,和对外部环境的研究,能及时的抓住问题的关键,再则,实行分权的事业部制,也可培养更多的管理人才。Р (4). 万科组织变革后的问题Р万科在组织变革后更加飞速的发展。然而,由于事业飞速的发展,事业部越来越多,因此,如何加强各事业部与总不一几个事业部之间的信息沟通仍是亟待解决的问题。Р分析结论Р1,在业务架构调整理顺之后,98年万科致力于提高经营水平的专业性,以现代化管理的意识和手段改进工作效率,Р2,为了达到这一目标,万科就必须在已经初步形成的职业经理队伍基础之上,按照专业化的要求进行职业经理阶层的建设。Р3,万科在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后,强化职业经理阶层、运用训练有素的职业经理队伍来提高竞争力,是万科下一步发展的需要。Р4,塑造职业经理需要专业化业务支持,职业经理在企业中的价值取决于其专业化程度。Р5,万科必须通过规范化的管理,为职业经理发挥职能提供制度保证。Р6,培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一。Р以人为本的万科文化可以增强万科的凝聚力,Р7,如今,各行各业的竞争相当激烈。企业无论大小,都在积极寻找一己的竞争优势:全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程……其实,企业内部的团结协作就是莫大的竞争优势,作为一家以多角经营起步的新兴企业,万科走专业化道路的发展思路,是长远发展的必由之路。Р8, 人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念,极大地增强了万科的凝聚力。可以说,万科的企业文化和;万科化;的人才观是万科理念的另一种表述。Р9,如果说,万科的团队--职业经理队伍已经初步形成,那么,要建立团队的万科,在企业架构上,在合作的心态上,在对团队精神的认识上,万科还有很长一段路要走。
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