企业上下,要建立一种积极的文化,对末位淘汰来说,不能是单纯的为了分配现有的蛋糕, 不是象前几年有些单位要搞下岗一样,目的是为了少一点人分配现有的蛋糕;推行末位淘汰的出发点,不能定位如此,而是要考虑到企业如何做大的问题,企业如何做强的问题,是解决企业价值最大化问题;不管是管理者和员工,都要从积极的角度来看待变革,看待变革中的问题。 6、建立冲突解决机制:企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道,建立由直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决冲突的体制。并界定好各自的职责和责任,确保工作能够落实企业决策中心的精神;确细分招聘专家,精准求职首选: 一览英才网用心专注服务专业一览塑料英才网 www. s 保末位淘汰不发生激烈的反弹。 7、从核心岗位开始:在末位淘汰时,要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位淘汰制度是一把双刃剑, 操作不慎有可能影响士气。核心岗位是指核心业务所决定的岗位,如销售型的公司,象现代城,销售岗位就是核心岗位,末位淘汰就从销售代表开始;技术型的公司,研发岗位是核心岗位,末位淘汰就从研发职位开始;服务型的企业,服务岗位是核心岗位,末位淘汰从服务岗位开始;生产型的企业,核心岗位就是生产岗位,末位淘汰就从生产人员开始。有的企业末位淘汰从辅助人员开始,或者是所有岗位都实行末位淘汰,这种做法,实际是一种急于降低人力成本的做法,不利于企业的人力资源管理工作。因为,一方面,辅助人员如人力资源管理岗位的人员, 在变革中将发挥很大的作用,如沟通、释疑等工作。如果一开始,这些人员都顾虑自己,为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。同样,管理岗位的人员同样也有此顾虑。另一方面,从核心岗位开始,有利于集中精力抓好核心岗位人员的管理,促进核心业务能力的提升;核心岗位激活了,核心业务有改进,末位淘汰的效果显现,能够产生示范效益。中国人民大学劳动人事学院 2001 研陆学彬
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