岗位的重要性、责任的大小、素质要求的高低、工作量的大小等做出区分,缺乏岗位评价;精细化和差别化不够,没有形成合理的级档梯度,不利于专业性高素质管理人员的引进,不利于管理人员专业技术水平和综合素质的提高。? (2)薪酬还缺乏一个完整的体系,存在着随意性和因人定薪而不是因岗位定薪的情况,因此同样的岗位存在男女之分。Р7Р2、症结的分析(2)Р(3)由于生产取向,管理人员的重要性没有得到充分体系,管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底,甚至不到一个普通的员工或普通工人,使中层骨干感不到脸上有光,缺乏自豪感,而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩,这不利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人代伍的形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。?(4)缺乏一个总体的工资总额确定机制。?(5)车间之间存在不平衡,比如包装车间由于散装水泥比例的提高而影响其产量,也就影响其收入水平,员工反应应该考虑这种因素。?(6)目前的考核比较单一,对管理岗位的考核基本上是缺位,缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。Р8Р二、薪酬及考核评价体系的基本思路Р9Р薪酬及考核评价体系基本思路(1)Р(1)调整价值分配取向,从原来的生产制造取向转变为市场、生产、管理、技术并重的分配取向;?(2)建立一套规范的薪酬体系,使得未来整个红狮集团有一个标准的薪酬尺度;?(3)生产制造系统的工资体系基本维持原有模式,只作进一步完善和微调,对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式,优化薪酬结构;?(4)把评价与考核分开,建立起一套确定岗位职级的科学评价体系,并把职级与岗位工资挂钩;岗位评价针对岗位不对人;?(5)形成一套较为连续的职级分布梯级,按照职责及综合素质评定职级,给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间,激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能;Р10
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