备开拓业务生产能力构成分类人员生产能力有效工时实际生产工时收费工时非收费工时非生产工时生产等待等非有效工时就餐时间带薪休假带薪学习设备及工具生产能力满足率是否够用,关键设备齐全?完好率是否能用,问题何在?利用率是否在用,为什么没使用?场地生产能力生产工位举升工位非举升工位停车位生产用非生产用车间效率与效益诊断生产能力构成案例假设:客户年入店4次单车工时营业额400元(占总营业额的40%),生产工人50个,每月出勤26天,每天8小时,实际生产工时80%,工时收费100/h,收费工时95%,设备满足率95%,完好率95%,利用率90%,生产工位40个(够用且配置合理),停车位够用。求:生产能力(每月维修台次?月工时营业额?)?工位周转率?生产率?劳动效率?阶段步骤内容计划找问题问题是返修率比上个月高出一个百分点找原因返修率高的原因有:工序之间缺乏检验;总检率不高;服务顾问的终检没有做好;零件质量问题;疑难故障反复出现没能修好;找要因通过对所有原因进行分析,发现:总检率不高造成返修占60%,疑难故障占30%;订计划1、将现在的总检率指标由50%提高到70%,并加大考核权重,该项计划从下月执行,责任人服务经理与总检;2、1)对疑难问题进行会诊并进行相关培训,每周五晚上车间所有技工参加,责任人为技术总监;2)寻求厂商及兄弟单位帮助,本月底完成,责任人服务经理;车间管理办法案例(1/2):返修率PDCA案例(2/2):返修率PDCA阶段步骤内容执行执行按计划严格执行,并报总经理取得相关援助检查检查对执行过程进行跟踪检查,发现计划2中的2)即兄弟单位有成功的经验。改善总结经验对执行过程及结果进行总结,发现计划1确实有效,但2中的2)即培训效果不是很好,原因是培训的组织存在问题,大部分技工由于加班没有参加。提出新问题车间培训存在问题,要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循环。车间管理办法
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