“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的目标,真正激发了员工的工作积极性。其次,在满足员工基本需要之后,海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合,并以内在激励为主,收到了良好的效果,使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思考。具体来说,一是鼓励员工的创造创造,使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值;二是设立海尔奖、海尔希望奖,对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励,真正激发员工的事业心。再次,海尔十分注重员工的充分参与。这主要是开展三方面的活动:一是劳动竞赛与班组升级达标;二是合理化建议与课题攻关工程;三是岗位轮换与内在激励。最后,海尔还结合感情激励,利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优,比如设立排忧解难小分队等,使广大员工能够安心工作。所有的这些制度和措施,在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度,满足了员工从低级到高级的各种需要。特别值得一提的是,海尔最为强调以工作本身的意义来激励和触发员工的积极性,这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性,为海尔的发展做出了卓越的贡献。“倾向于变革取向的CEO们坚持这样一种信念,那就是,作为CEO,其最重要的职能就在于营造一个能够持续创新的环境,即使这一环境可能会产生某种紧张和困惑、导致某种战略失误,甚至暂时地有损于财务绩效。”作为一个领导者,张瑞敏从事的创新工作并不但仅是也不应该只是在理念和制度上的创新,更为重要的是在企业中营造一种创新的环境。这就要求企业努力提高每一个员工的素质,培养她们的信心、技巧、责任心,使海尔的每个人都变成企业创新的源头。张瑞敏认为,在新经济时代,人是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。从这样的认识出发,她用“以人为本”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔的“以人为本”主要体现在以下三个由低到高的层次上:
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