(例如清单预算中的管理费限制实际施工管理人员费用和人数、机械费限制机械配置、临建费用限制实际临建配置和建设等),只要数据能简明一目了然,成本发生额与工期吋间和限价发生了数据起,按各项完成率即可反应目前的盈亏和后期是否盈亏的显像,对管理人员进行预警,应用这个限制的方式来激励项目部人员的工作激励责任和约束,要求他们能充分发挥主观能动性努力降低消耗,主动优化资源配置,优化施工方案,厉行节约不必要的开支和招聘人员、全面部署施工机械费等,如有超出部分为利润,如清单限制的部分经过审批为允许亏损额,故各项目相加后得出最终的盈亏额。这样的做法是对整个成本的盈亏点明确清楚,也可为以后投标作为数据收集和内部定额。在劳务分包工作中:目前都采取干一个分项招标一个队伍,招标周期长,口施工环境和方案上不能确定或分包单价不在限价范围内,实现招标后,进场后有面临作业方式变化,又得重新谈判或招标,工作效率低和重复,也给项目部施工进度造成影响。如果在开工前期桩基专项施工开始后,对于后续项目进行整体招标,即由承台到梁划分给以二个或合适的数量的队伍进行总体分包,在招标时只对劳务单价招标,如有施工方案修改,但是不影响报价,只是增加辅材的费用,可提交报告公司审批,此项招标方式的工程量大,减少进退场费、将劳务分包费控制在限价中,另采取干好干快多得活的竞争方式;加强履约保证金执行、对队伍原因造成计划滞后的情况和中途退场约束中违约金重罚款方式来约束队伍;确保在招标吋选择能干、综合能力强,资金雄厚的队伍合作,也减少管理中队伍多,人杂而乱的现场。在责任成本管理中,各个部门都建立消耗台账是为基础数据工作的重点,台账的建立,对于总成本的复核和数据的延伸都非常重要,尤其是财务部门,因专业不同,规范不同,作为各种成本的“总岀口”,更要建立入账台账(分部门),便于成本核算时与各部门的纵横向数据核对,确保数据的完整和后期总成本的数据正确。
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