培养、资金等一系列问题。由此欧美市场开始出现亏损,全球供应链的整合差强人意,新推出的产品并没有得到市场的认可,随着2008年国际金融危机的爆发,联想在并购方面的不足也逐渐显现出来。4.并购中问题产生的原因在资金方面,联想集团在并购IBM前便定下收购成功的基调,因此在谈判中丧失了主动权,最终以17.5亿美元完成并购,付出了过于高昂的代价。而IBM的PC部门在之前一直处于亏损状态,联想此次并购又花费巨大,因此在资金运转方面留下了隐患,日后用于的生产运作的资金十分的匮乏,以至于后面联想出现十年来的第一次亏损,资金出现问题。在文化整合方面,联想并购IBMPC业务是弱势文化企业对强势文化企业的并购,实施并购企业的文化很难得到被并购企业及社会的认可。由于国外对中国企业文化的认同度低,加上IBM具有悠久的历史和十分成熟的企业环境,其员工往往对自身文化的认同度很高,而轻视联想企业文化,就造成了文化磨合的困难性。联想并购IMB全球PC业务后,计划用三年时间完成对IBMPC业务的整合,开始的18个月主要针对采购、渠道等环节,管理层启用IBM原有人马,文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词:坦诚、尊重、妥协。上述举措说明联想充分意识到了自身的弱势困境,也正是由于弱势困境的存在,联想至今不敢对IBMPC业务进行深层次的整合。5.并购结果从图2和图3我们可以直观的了解到联想集团在并购后的第一年即2005财年至2013财年的一些赢利情况。图2联想集团2005财年至2013财年营业收入资料来源:根据联想集团公布的财务报表绘制图3联想集团2005财年至2008财年EBITDA(除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利)资料来源:根据联想集团公布的财务报表绘制从上面的图2和图3可以看出,在2008财年联想集团的营业收入和除利息、税项、折旧及摊销前经营
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