完整运作流程看,流程不清晰,主责、协同不明;标准不明;应急措施没有预案;项目管理模式不清,成本控制不到位;谈判能力弱,未能在项目开始之初实现利益争取最大化。好的地方在于未来要最为核心的机构客户项目和房地产项目有较多经验,有一定管理积累。Р资金、财务资源分析(近三年产值利润、资金管理等)Р近三年利润较不稳定,2012年业务严重萎缩,利润较低。之前,由于资金为集团抽调,未能形成有效资金管理机制。目前由于资金问题,项目已经产生停工、窝工情况。在XX公司完全独立后,资金管理工作需重新筹划。Р资质、品牌资源分析Р公司目前拥有装修、设计双甲资质,并拥有钢结构、幕墙等资质,但作为主要资金来源的市政业务没有资质,大量利润被抽取,无话语权。已有的资质中设Р计、钢结构、幕墙未予以开发利用,自身尚不具备直接利用能力。品牌资料尚未准备齐全,推广范围有限。资质、品牌是下一阶段要下力气开发和利用的。Р关键能力分析Р市场经营能力Р市场拓展基本靠领导人脉关系,自行开发项目能力较弱,而且项目规模较小、利润较低,尚未建立起有效地市场拓展能力。对于挂靠业务,停留在收取费用,简单管理阶段,未有效地与品牌推广联系起来,风控意识、能力和机制亟待加强。Р成本控制能力Р随着人员的补充,权责、流程的梳理清晰,成本管理正由被动控制转为主动控制,但由于磨合需要时间,真正达到成本控制要求还需要时间。Р材料采购能力及劳务管理能力Р未建立起有效地材料库及材料合作商体系,还处于材料采购最初阶段,这其中有人员年轻,无经验的因素,也有从管理者之前对于部门职能的不明确,督促不够有关。劳务合作队伍有一定资源,但在形成战略联盟的基础上存在意识不到位,未能有效形成。Р施工组织能力(质量、进度、安全、形象)Р由于人员问题,该职能较弱,项目经理现场质量、进度、成本把控能力弱,公司监管不到位,部分工程存在质量问题。通过新的管理举措,该部分能力正在加强。
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