的人才， 而本地酒店不得不再次聘请外Р聘人员。 这不但使酒店完全脱离管理方的愿望成为空谈， 也使人才本Р土化化为泡影， 更成为人力资源成本居高不下的一个缘由。 很多国内Р酒店脱离管理方后，由于品牌和管理的问题，经营急剧下降，就是这Р个缘由。Р由于品牌的急剧扩张，管理人才明显不足。近两年，国际品牌以加Р速度的方式在中国进展， 往往从一类城市扩展到二类城市。 酒店的快Р速扩张，导致管理人才的严峻供不应求。有的部门经理提升没多久，Р便成为了外聘去其他酒店开业， 更有的从其他品牌酒店中挖人才， 未Р经过培训直接就任重要岗位， 这一方面使管理人员的人工成本一再提Р高； 另一方面， 由于其他品牌的管理人员势必使用原品牌的管理方式，Р从而使管理方式失去了纯粹性和标准性， 严峻的更会导致管理水平的Р下降。 人才的缺乏直接导致了品牌酒店优势的弱化集团化管理在不同Р的国情、 不同的市场患病红灯。 集团化管理作为国际品牌酒店的优势Р是不言而喻的。 但也正是由于集团化管理， 使个别酒店蒙受的损失也Р不行低估。 比如酒店的电脑系统在筹建时往往接受集团统一规定的系РР统，但酒店开业后会发觉， 只有英文的电脑系统在国内并不适用；国Р外的财务系统在国内也不被接受。 而当集团打算要统一更换升级了的Р电脑系统时， 有的刚刚开业的酒店便又要患病巨大的损失。 酒店的管Р理人员不管在富庶的沿海地区还是在较贫困的内地， 都享受着同样级Р别的薪酬。 这些在不同国情、 不同市场实施的统一的集团化管理模式Р在很多方面造成了酒店不必要的损失和铺张。Р针对以上的问题， 很多酒店也实行了肯定的措施， 比如建立业主联Р系会，改革外聘制度，降低人工成本等。但由于近年来对国际品牌需Р求的急剧增长，只要在合作中，业主方仍处于劣势，上述问题就无法Р得到根本的解决。 但问题的存在需要全部酒店共同正视， 也需要全部Р加盟酒店和行业共同来解决。
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