可以全面地掌控项目成本，进行有筹划、有组织的开支。Р 办公费的控制：项目会议决定对项目办公文具、纸张进行定量限制，并倡导双面使用、oa办公、建立共享文档、若无必须发文且可以沟通解决事情的，尽量不发文等措施。Р 图纸数量的控制：项目会议决定对图纸采用分批使用的原则，并将图纸分类装订成册，放于公共看图平台，实现工程组跟预算组共用，满足招标和施工的需要，减少晒图费用。РРР 对项目成员的管理：Р 项目成员的素质建设：由项目总经理为导师，常常对项目管理人员进行管理措施措施、行文润笔、待人接物、工作环节、工程规范原则等业务培训，不断提高项目成员业务素质和管理水平，着重解决好项目管理人员成本管理的理念和措施问题。Р 对项目成员的合理运用:我部根据项目各工程大小和工程难易限度等因素，并结合项目构架，突破专业界线和职责范畴，项目各人员互相学习，取长补短，人人兼管，弥补项目人员缺少的、专业不全的缺陷，减少了人力成本。Р 进行项目成本分析定位： f2-4根据项目总投资组织内部专项会议，分析出整个项目的合同构成量，并将合同按专业来划分管控，由项目专业工程师专人跟踪控制其全过程，具体措施为：Р 将合同按已签订的和未签订的合同来划分工作措施。已签订的合同由该专业责任工程师负责管理监控实行。对尚未签订的合同，由该专业责任工程师负责跟进签订合同的进度，直至合同签订后，合同的义务被履行完毕止。Р 特殊工程特别看待：f2-4项目比较大，也特殊，目前有的合同正在履行合同义务，有的合同正在招标，有的还处在设计阶段，对于此类的工程的成本管理，项目还是本着按工程专业划分，由该专业责任工程师一跟究竟原则。РРР 分合同的轻重缓急：根据集团营运筹划，辨别项目哪些部分可以实现价值或提高项目收益的功能, 哪些属于核心线工作的，或是工作严重滞后的，项目则列核心看待；列核心控制进度，以实现项目的时间成本控制。
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