不同,可能会产生这样那样的问题和矛盾,只要大家的认识能够统一,即利润目标和可持续发展为我们企业的最高目标,所有问题预算委员会都可以协调解决。Р九,预算控制的重点是哪些?Р预算管理具有全面性的特点,但是在实际工作中,也要突出控制的重点,否则平均使力,可能会纠缠于细枝末节,而影响了管理目标的最终实现。Р销售预算。对销售收入的严格控制和对成本费用的严格控制实际就是眼睛向外看和向内看的不同角度的统一。要保证利润目标的实现,必须是开源节流并举。根据敏感性分析,在目前的市场条件下,开源—即增加销售收入,对利润的贡献更大。市场规则不完善的时候,工作到位就能产生效益。电价多争取到1分钱,就能贡献几千万,我们的成本管理实行三年后,现在降100万都要绞尽脑汁。所以,销售预算是最重要的控制点。Р在我厂生产经营活动中,相对独立的部门和项目。因为它们相对于严格受控的部门和项目,具有一定的自主权,我们对它们的管理相对检修和燃料等部门较松,这往往会成为预算控制的“盲点”。如华齐公司、粉煤灰公司、大修项目、灰场、消防设备等。仔细核算一下,经这几个口子流出的现金,数目可谓惊人。历史上,华齐公司(包括原车队费用)大约1000多万,粉煤灰(包括排灰费、灰场费)大约800万,大修项目(含工程款和材料耗用)每年2500~4000万,消防设备维修换药每年70万左右。这些部门和项目实际上是最有控制潜力的。Р在历年成本管理中发现费用经常超支的部门或项目。Р物资采购管理部门,包括采购站、委托加工、进口采购、华齐非生产采购等部门;燃料采购部门(包括驻港人员)。因为每年物资采购大约1700~2000万,燃料采购每年7亿元左右。是现金流出的最大头和成本控制的源头。Р合同管理部门。每年签定的合同3000~4000万左右,其中维修工程款1000万左右,大修工程款1600~2000万多,更改工程款500~800万多。同样是控制的源头。
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