专门负责业务运营管理的部门,但由于上述各种原因,运营管理部门在企业级流程的设计和日常运维管理方面,尚未完全进入角色。造成这一现象的主要原因如下:关于企业业务架构分析和企业级流程设计方面的培训不足;尚未设置专门负责企业级流程管理的专业岗位;企业级流程的运维管理主要依赖部门之间的自觉协作;企业高层尚未明确授权运营管理部负责企业的创新管理业务。企业级流程的设计和运维管理,和企业的信息化管理具有密切的关系,很多制造企业往往是在投入了诸如ERP等具有整合业务流程和整合系统功能的协同管理平台以后,才开始意识到设置此类管理职责和管理岗位的必要性。其实,如果XXXX公司希望尽快实现企业管理转型,则企业的运营管理部可以从现在开始就考虑在公司内部建立这种专业的流程管理团队。企业关键业务流程的成熟度尚处于初级发展阶段根据制造业流程管理的实践总结,为了区分企业经营管理的不同发展阶段,通常会采用关键业务的流程成熟度分析的方法加以表示。所谓流程成熟度分析存在很多不同的方法,但为了简化起见,我们可以针对不同的关键业务,从流程的生产性(效率)、规范性、可控性以及团队自主成长性等视角出发,将企业流程的成熟度分为5个不同的发展阶段,具体内容参见下表。表1-1企业流程成熟度分级定义表成熟度分级初级阶段成长阶段转型阶段成熟阶段先进阶段主要特征流程无清晰定义,无编制作业标准的要求,作业规范性差,流程效率低下。部门级流程定义为主、跨部门协同规则不清晰,人工作业为主,可控性差。开始搭建关键业务的主流程、但系统化弱,流程的效率和可控性需要提升。完成所有关键业务的主流程管理平台建设,流程效率和可控性稳定。实现主流程的可视化管理,流程效率为行业标杆,具有自主变革能力。根据上表定义,我们对XXXX相关企业进行了初步的调研,并对企业主要关键业务的流程成熟度进行了初步的评价(参见表1-2)。总体看来,鑫源的流程建设还处于初级阶段和
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