问题的积极性,企业就会对市场变化适应不了,被竞争对手打倒。因此,只有树立Р“市场是每个人的上级”的观念,建立互相咬合的“SST”,才能采用与国际接轨的供应链工程,顺利实施国际化战略。Р 为此,海尔在新时期力求做到:首先,使形式和目标相一致。SST是市场链的形式,而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心,市场链的形式要能够为目标服务。其次,把工作指标合理地分解到每个人的每一天,真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作,数据的真实性是关键,激励的公正性是保证:目标是合理的,数据也是真实的,但两者结合起来,到底应该奖多少、罚多少,事先应该有明确规定,这要做得非常详细。Р张瑞敏认为,实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动,感到对自己是一种自身价值的体现,不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围,让每一个员工参与,包括改革方案讨论,必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见;目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通,在沟通的前提下参与竞争。Р问题思考:Р(1)在组织变革的实践中,海尔是如何将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合的?Р(2)海尔是如何将企业总体战略与管理制度层面相契合的?将战略建立在日常性管理工作基础之中的?Р(3)将海尔的经验“OEC管理法”,“3E卡”,“三工”,“两索一跳的SST市场链”制度移植到另外的企业中,是否能行的通?是否能达到预期的效果?Р①3E即每人(Everyone)、每天(Everyday)、每件事(Everything)。Р②三工即优秀工人、合格工人、试用员工,动态转换干得好可以成为优秀工人,干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。Р③SST即索赔、索酬、跳闸,所谓“两索一跳”。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;如达不到市场的要求则要被索赔;如果既不索酬又不索赔,第三方就会跳闸,闸出问题来。
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