.8、多种合同形式组合:由于本工程的子系统较多,且各有特性,在合同签订时,项目管理部将充分考虑工程特性,采用不同的合同形式,成熟系统、易于拆分、有能力管理的工程内容,采用固定总价合同,而对于各类设备,则采用交钥匙的方式。Р6.9、设计、施工统筹考虑:设计阶段是投资控制的关键,在要求设计院保证投资限额的基础上,进行设计深化、优化。项目管理部和业主共同组织各方面的技术和经济专家对设计方案的施工投入和施工可实施性进行评估,减少设计变更引起工程投资增加。Р6.10、设备系统合理拆分:项目管理部的设备专业人员,根据设备的系统性、技术的成熟度和单件的造价比例,对本工程的设备系统做了详细拆解,将设备分为关键设备、重要设备和一般设备。关键设备的单件造价昂贵,项目管理部作为设备投资的重点控制对象,与承发包合同分离,由业主自行采购,可大大降低设备费用支出。Р6.11、设备选型的竞争性:在关键设备和重要设备的采购过程中,要求设备技术是成熟的,有成功应用经验的。在招标文件的技术规格书描述时(重要设备为乙供,但技术规格书必需经建设单位、设计单位和设备部门认可),保证符合要求的设备可由三~五家厂家生产,从竞争中降低设备价格。Р6.12、工程款支付严格审批:工程付款的多重约束能有效控制工程款申请中的多报、虚报等问题。项目管理部要求工程款支付需要经过施工监理、投资咨询组、项目经理、业主的审核和批准,否则不予支付。月度工程付款工作流程如图所示:Р承包人提出付款申请Р监理审查工程量、质量Р审价单位核价Р项目管理部审查价格Р扣除备料款和按合同折扣Р业主审定支付Р6.13、加强设计变更控制:设计变更是施工期间工程投资浮动的主要原因,对于变更内容,项目管理部将要求设计院提出变更原因、对其它工程内容的影响、投资变化等书面报告,由技术管理组明确引起变更的责任主体,对由于设计院疏忽或技术性错误引起的,将追究设计院的责任。
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