空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。该厂在企业内部,不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距,从而不断地激励员工提高工作绩效,因为当他们因业绩突出时,将获得更高的薪酬水平。除此之外,适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距,还可以吸引其他企业,有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作,不仅增强了自身的实力,而且消弱了对方的竞争力,从而使本企业在竞争中处于有利地位,不断扩大市场份额,不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感,并调动他们的积极性和工作热情,创造一种奋发向上,积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度,员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度,所感觉到的被组织的有效程度,在工作中的满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大,不足以产生足够的吸引力,员工便失去了奋斗的目标,优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华,常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。Р五、结论Р 我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处,已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展,薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念,尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系,实现吸引、留住和激励人才的目标,并最终为企业的战略目标而服务。Р参考文献:Р[1]李中斌,曹大友,章守明。薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社,2007.7. P26 [2]王吉鹏。薪酬管理——战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社,2005.3 P43 [3]张锦平。浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场,2007.2. P96
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