,但这些能力必须是所在岗位元需要的知识和水平。工作成果即工作绩效的大小,由於能力的不同会不同。因此,劳动者得到的报酬也不应相同。对企业来说, 真正对其有利的是劳动者的实际劳动成果,因此,贡献大的有效劳动应获得较高的报酬。建立“以人为本”薪酬体系日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工家属一笔数目可观的奖金;在他们过生日时, 会派人送上鲜花。美国连锁医院公司在薪酬支付中多了一项额外的奖金──“有氧运动挑战计划”,员工必须达到每月最低标准如慢跑 30 英里,打壁球 15 小时以上等,才有资格得到奖金。海尔在薪酬支付的制度设计方面为不同的“千里马”搭建了不同的“竞争平台”,对普通员工实行“三工并存,动态转换”──即优秀工人、合格工人、试用工人,凡新进厂工人均有一定试用期,期满合格的转为合格工人,反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员,海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核,对科技人员的底薪设计是“给你一条船,进退浮沈靠自己”, 按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。领导工作的效果主要取决於下属的活动,但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此,领导者必须对下属进行认真分析、找出差异,从而实施不同的领导方式,才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此,员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群,奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是知识份子和管理干部,则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工, 劳动保护,劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。因此,要想使薪酬制度发挥更大的效果,首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化, 就必须看重他们的需求,了解需求的多样化并做出积极的反应,真正体现以人为本的思想。
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