性的形成过程中开发人力资源;六、人力资源开发在不同对象与客体之间不存在一成不变的万能模式;七、通过典型案例进行人力资源开发。Р研究发现,民营企业在人员选拔中应注重候选人的胜任力和学习潜力,建立相应的评价指标和方法建议,建立多样性的培训与开发体系,在注重常规性的工作知识和技能培训的同时,还需要注重团队工作和建设培训,注重导师制、轮岗制和绩效评估的开发作用,增强绩效评估的未来导向和开发功能,促进导师制和轮岗制的知识传导和开发作用。因此,企业管理者应该充分发挥知识驱动的人力资源管理实践作用,促进知识共享,并由此提高知识相关的组织绩效。Р4.1 中高级人才引进Р首先,确定并盘点关键岗位和关键人才。要根据公司战略目标与关键业务流程,结合最新版本的组织架构图、岗位说明书等内容,综合评估确定企业的关键岗位,并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估,综合考察其绩效和潜能状况。Р 其次,确定需要分流淘汰的人,并由此确立人才引进的对象。通过人力盘点,将公司的关键人才分为三类,第一类是完全胜任,需要激励和保留的一批人,第二类是具备高发展潜质,需要重点培养的一批人,第三类是不符合企业发展和岗位要求,需要分流淘汰的一批人。Р 第三,建立关键人才定向引进机制。设置专人负责对外部关键人才的长期跟踪,拓展人才引进渠道,通过专业医药招聘网站人才库搜索、定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式,对关键人才实行全方面的拉网式搜索。Р 最后,建立企业人才储备库,注重人才引进常态机制的建设。在平时就注意收集候选人作为备用,在需要时可以通过搜索发现合适人选。企业可通过信息化手段建立人才储备库。建立人才储备库的关键在于人才的质量,注重关键岗位而非全部岗位,注重动态管理而非静态使用,将人才库的人才按照重要程度划分类别,实行不同的维护方式,如邮寄公司内刊和资料、节假日短信问候、E-MAIL联络等。
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