计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。Р一、储备领导者的条件:Р工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。Р二、工作流程:Р(1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。Р(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。Р(3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。Р(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。Р第七章领导者优化体系Р系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。Р优化流程:Р一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者:Р(1)年度考核成绩为“不可接受”的;Р(2)连续两次季度考核为“不可接受”,同时年度考核为“需要改进”的;Р(3)连续两年年度考核为“达到要求”的。Р二、收集每个个案的资料,并进行分析。对于部门经理层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门经理进行分析。Р三、决定处理策略Р领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经理批准。Р(1)降级使用:对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。Р(2)轮换:对于能力不适合现职的给予职位轮换。Р(3)留职察看(转入观察期):对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。当无明显改进时,采取其他措施处理。Р(4)解雇:解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。Р第八章附则
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