性报告,NPV(净现值)或IRR(内部收益率)的结果往往可以根据假设进行适需调整。价值型财务管理的一个原则性要求就要建立有效的预测机制,客观地分析我们的资源和能力是否匹配及如何匹配,过程重于结果,财务人员不能唯财务论或唯数字论。记者:华润对投资有没有什么笼统的概念,比如“我一定要控股”? 魏斌:不是控股的概念。有三种投资角色,经营投资者、战略投资者、财务投资者。所谓经营投资就是控股,管团队、管战略,甚至管过程。核心资产华润是要控制的,你来决定他的经营和财务政策了,不就是控制了吗?但有的项目比如重庆燃气,政府不让控股,华润只能25%持有,只能战略投资。财务投资是以短期获利退出为目的,如股票市场认购,原则上下面业务单元禁止做,目前总部也只是尝试。但战略投资和财务投资有时也是可以相互转化的。记者:对于业务单元的资产配置,集团有什么管理要求或者审批流程? 魏斌:业务单元做项目内部评审的时候,财务约束主要包括风险性、重要性及管治性三个维度及十条判断标准,主要是出于战略项下财务风险控制的考虑,如果超出约束边界,就需要到集团层面决策。集团决策的项目在集团主要领导审批之前,需要经过集团相关职能部门会商。几大部室会商,大家面对面地讨论问题,讨论结果给集团最高层去参考,比会签更能提高决策效率。记者:非常感谢魏总这一堂不啻于商学院的精彩财务课程,从您的讲解,充分感受到您更加重视的是财务管理之Р“道”,而非传统的财务技巧。魏斌:是的,集团可持续发展很大程度上取决于集团的管理水平,而财务管理又是其中一项重要职能。站在今天的资产规模和发展阶段,传统财务管理模式和理念已无法满足集团的管理需要,难以正确引导集团发展方向。强化通过价值管理实现价值创造的理念,进一步向价值型财务管理推进,不仅是构建华润集团财务管理体系的需要,也是完善独具特色的多元化企业管理工具的需要,更是探索华润集团可传承经营管理之道的需要。
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