化集团企业尤显重要, 如果没有预算Р, 集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标, 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。Р3.利润中心管理报告体系Р在利润中心全面预算体系的基础上, 每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告, 格式和内容由集团财务部统一制定并不断完善。其中的报表不是对外的财务会计报表, 也不一定包括一些非常复杂的、必须适应会计原则而进行调整的会计账目, 它是一个相对明晰、直接的报表, 甚至不需要附注就能理解。管理报告每月编制一次, 包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、不良资产等情况, 并附有公司简评。各利润中心报表汇总完毕后按行业进行分析, 最终成为集团的管理报告, 由此解决了集团以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。Р(四)利润中心内部审计体系Р1.体系内容Р预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况, 都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节, 集团通过审计来强化全面预算管理的推行, 提高管理信息系统的质量。Р2.体系运行Р监测战略管理的细化及执行。事迹按6S管理要求,检查利润中心在集团宏观战略的框架下,细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况,并监测有关战略的执行情况及进度,促进集团的宏观战略在微观上得到落实、避免大的偏差。Р维护6S管理报告数据的真实性。事迹以审阅、抽查、复算、分析等方法,对财务原始数据、6S管理报告编制过程及相关资料进行检查,披露其中的问题及不合理之处,提出改进意见。Р促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位,对预算重视程度不足;另外由于考核激励与预算完成情况挂钩、预算管理中的认为因素对预算的客观合理性带来影响,从而审计角度对预算管理的检查审阅,可以起到帮助预算的推行的良好作用。
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