后,对于愿意在班组继续工作的,可在班组内增设班组顾问岗位。对于不愿在本班组继续工作的班组长,根据个人特长、意愿和公司人力资源配置情况,可调整至其他部门的相关岗位工作。对于特别优秀的班组长可聘为公司的内训师,从事公司的培训工作。Р 三、拓展班组长职业生涯发展“Y”型通道Р 1.拓宽班组长专业发展通道Р 专业发展通道以技能提升为主,发展路径为资深专家-业内权威,畅通班组长专业技术等级通道,有计划地安排班组长参加后续学历、科技创新、技术比武、论文著作等工作,既充分发挥班组长作用,又帮助他们尽快达到各类人才的选拔标准。Р (1)建立公开选拔学术、专业带头人和专家的制度。将班组长作为学术、专业带头人和专家重要的后备力量,建立和完善对有突出贡献的专业技术人才表彰和奖励制度,充分发挥班组长在学术、专业带头人和专家的“生力军”作用。Р (2)提升班组长职业技能。将班组长“送出去”,拓宽班组长的技术视野,激励班组长了解行业前沿技术技能。给班组长“压担子”,吸收班组长参加重点工程项目建设,重点科研项目攻关,把班组长放在一线的最前端,促使班组长主动承担责任,提升技能。Р 2.拓宽班组长管理发展通道Р 管理发展通道以管理能力提升为主,发展路径为中层干部-高层领导。管理发展通道即是岗位晋升通道,有计划择优选拔优秀的班组长向部室管理岗位、领导干部岗位发展。Р 建立中层干部后备储备制度,将班组长作为公司中层干部选拔的重要后备力量,在选拔部室管理岗、中层干部时把班组长工作经历作为一项重要参考。年度新提拔的中层干部副职中,逐年提高具有过班组长工作经历的人选所占比例。Р 参考文献Р [1]刘彩凤.培训管理.海天出版社.2002.Р [2]句华.员工培训管理实践案例分析(Ml.北京:北京大学出版社,2012.Р [3]刘永安,孙永春,王芳.提高企业培训效果的有效途径.企业经济,2006 (1):112-115.
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