淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰,有6名竞争Р到本部长岗位,有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位。Р所以从这个制度中,我们就看出了,海尔的文化凝聚力体现出来了,在海尔事业的发展中,插入了员工个人的发展因素。这样在尽最大可能提高员工积极性的同时,也让海尔本身的业绩提升上了一个台阶。Р在这样一个体制下,作为员工,自己的利益已经得到了最大化满足,那么剩下的就是好好工作,为这个集体做贡献,而从海尔层面来说,为员工付出了报酬,希望能够看到相关的业绩来馈赠已经付出的。Р 小结:Р 休克鱼之所以休克,就是因为他没了动力,而没有动力的原因就是员工的积极性没有发挥出来。所以,在引入了海尔这套模式后,他们的员工会极大的提高积极性,会不断的贡献他们本来应该具备的价值。这样他们自身的价值就实现了,而且对于休克鱼本身来说,也是由休克逐步转型的一个步骤。Р2.海尔的管理模式Р海尔是海,堪称“海尔之父”的张瑞敏的思维无边界,其一手打造的海尔的管理模式是大生产、大销售、大服务、大文化之间的大融合与大集成,构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管理”。Р张瑞敏的眼光总是具有战略性、超前性,总是走在别人的前面。Р首先是质量超前,在我国第一次家电消费的狂潮中,别的厂家大上快上生产线时,张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量,宁可放弃相当一部分利益也要保证质量,所以他的“大铁锤”砸出了中国的质量名牌; Р 其次是服务超前,当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候,海尔早已参悟服务商机,祭出“国际星级服务一条龙的大旗”,以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源; Р 接着,当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时,海尔已经走出了国门;在企业感受到全球化的威胁的时候,海尔已然在发达国家站稳了脚跟;同样,在同行们还在探究互联网是怎么回事时,张瑞敏又已经提出“要么触网,要么死亡
全文预览
